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春秋航空创始人王正华交班,详述为何向长子赠与股权

来源: 证券时报
2024-03-02 18:04:05

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  春秋航空(601021.sh)近日发布公告称,收到控股股东上海春秋国际旅行社(集团)有限公司(下称“春秋国旅”)及其一致行动人春秋包机的通知,春秋国旅、春秋包机的股东王正华、王煜、王炜已签署股权赠与协议,约定王正华将其持有的部分春秋国旅和春秋包机的股权赠与给王煜。

  出生于1944年的王正华今年刚满80岁,王煜是其长子,如今也已54岁,王炜则是其次子,比王煜小五岁。

  在股权赠与实施前,王正华、王煜、王炜分别持有春秋国旅32.3683%、21.5788%、10.7894%的股权,以及春秋包机25.91%、17.27%、8.64%的股权。

  股权赠与实施后,王正华、王煜、王炜分别持有春秋国旅1%、52.9470%、10.7894%的股权,以及春秋包机1%、42.19%、8.64%的股权。

  这意味着,王正华将其所持有的大部分股权,都转让给了长子王煜,自己只留了1%,次子王炜的持股比例则保持不变。

  事实上早在七年前,当时73岁的王正华就选择逐渐淡出具体的经营管理,将航空板块的业务交给大儿子打理。2017年3月,王煜正式接替王正华在春秋航空董事长的位置。

  “去年公司的其他管理层就对我说,你的大儿子都47岁了,总不能让他60岁才接班吧。”对于辞去春秋航空董事长职位的原因,王正华当时对第一财经记者如此回应。

  如今,王煜又成为春秋航空母公司春秋国旅的最大股东,同时也是春秋国旅的董事。王正华则仍是春秋国旅的董事长,其次子王炜担任春秋国旅的总裁,主管公司旗下的旅游业务,同时担任春秋航空的董事。

  一直以来,春秋国旅旗下都是航空和旅游两大板块,随着管理权和股权的陆续变更,一手创建“春秋大业”的王正华的交棒之旅,也越来越明晰。

  王正华谈为何放权弃股

  3月1日下午,在春秋航空办公楼昏暗的楼道里,记者遇到了刚刚开会结束的王正华,虽然头发已经花白,但精神依然很好。

  “我现在就是做些杂七杂八的事,航空是王煜干,旅游是王炜干。”王正华笑称,平时自己会种种树,打打太极,研究研究元宇宙。

  目前,王正华依然是春秋国旅和春秋航空的董事,他所指的“杂七杂八”的事,其实很多跟未来有关,比如亲自组建了几个小团队来研究元宇宙,区块链,以及景区的经营和管理。

  “作为集团的一把手,我还是会去想未来,”王正华说,“我一直说做一把手不要想今天,主要的精力是想明天,尤其在战略上,用70%的精力想明天,10%的精力想未来,20%的精力处理今天的事。”

  尽管已经将航空的董事长和集团的大部分股权转给了儿子,但王正华说他这个春秋国旅董事长的位置还是会一直做下去。“我跟他们说过,公司所有的大政方针,重要决策,还是要我同意,其次,主要干部的任命也是我要知道,我有知晓权和提出意见的权利,但最终决策还是他们来做。现在我已经把所有的责任落实到了儿子身上,自己会逐步往后退。人永远是会老的,会有糊涂的一天,不要等到糊涂了才想到交接,那就晚了。”

  而对于最近将自己的大部分股权也转赠给儿子,王正华称也是同样的考虑,“不要真的等到你不行了,再来搞股权的事,那就容易乱。70岁以后我就感觉自己的体力和精力都不如以前了,那时候我就决定要把企业进行平稳过渡交接,现在把股权也交接了。目前看来,我儿子干得还是可以的。”

  传承:“够用就好”的成本控制

  王正华对儿子的满意,来自于春秋航空的亮眼业绩。根据刚刚发布的业绩预告,2023年春秋航空预计盈利21亿-24亿元,不仅相较2022年大幅扭亏,也是国内赚得最多的航空公司。如果跟自己相比,春秋航空2023年的净利润也已经超过了疫情前的2019年。

  这是长子王煜作为春秋航空董事长的第7年,带领春秋人取得的成绩。

  “23年国内市场已经恢复到了疫情前,我们在成本控制上也有了进一步的提升,”对于2023年的三大航还在亏损,春秋航空却已经大幅扭亏的原因,王煜这样对记者分析。

  航空并不是王煜的第一份职业。学铁路专业的他第一份工作是在铁路系统,之后又去美国读书,当时父亲只给了他5万元人民币。

  “在美国的8年我没有再给他任何钱,回国后不仅带了两个硕士文凭回来,还自己赚了2万美元。”王正华那时就对自己的儿子很满意。

  回国后,王煜也没有直接进入春秋,而是在罗兰贝格、毕博、翰威特等多家咨询公司做了七年后才开始参与春秋的经营管理,担任春秋航空的副总裁。

  那时候的春秋倡导的就是“抠门”文化,王正华常说的一句话就是“钱一半是赚的,一半是省的”。

  对于父亲的节俭文化,王煜的理解是“够用就好”,比如,他觉得自己开一辆polo车上下班就够用了,后来为了接待客户才换成了一辆帕萨特。再比如去伦敦参加国际航空论坛,他和父亲一样会乘坐经济舱,会后也会和同事们一起搭地铁、住地下室。

  7年前从父亲手中接过春秋航空董事长的帅印后,王煜的办公室也一直没有任何改变——一间不到20平方米的房间里,紧凑地摆放着三张桌子,并不怎么平整的大门上还标着“副总裁”的字样。自2008年作为副总裁加入春秋航空时,王煜就在这间“简陋”的房间里办公,另外两张桌子属于公司总裁王志杰和他的弟弟王炜。

  这也是春秋航空所有高管共同的工作环境:狭窄的走廊上常年光线暗淡,实在太黑了也最多开首尾两盏灯。

  这样的“省钱省到骨头里”的理念,也深入春秋日常的经营管理。作为国内首家低成本航空公司,疫情前与行业平均水平相比,春秋航空的主营业务成本低62%,管理成本低50%,财务成本低60%,营销成本也比行业平均水平少78%。这也是春秋能够提供平均比全服务航空便宜30%的机票的底气。

  王煜接手后,对成本控制的要求有增无减。疫情以来,春秋航空在成本节约上下足了功夫,包括持续改进算法,提高组环排班效率,推迟不必要的成本和采购,管控措施每三个月做一次调整等。

  “现在越来越多的航司都在采取我们这种方式,在运行中追求更低的成本,我们也在不断求变求精,用更好的手段来降低成本,通过智能化,信息化来提高效率,”王煜告诉记者,“比如公司的收益管理系统,通过研发自动调仓,在航班增加的情况下,就可以做到人不增加或者少增加。疫情后燃油成本大涨,但我们的扣油成本却比2019年低不少。”

  突破:用数据做决策和精细化管理

  每次接受记者采访,这位市值已超500亿的上市公司掌门人,都是一贯的温和而内敛。作为王正华的长子,王煜的言谈举止让人丝毫觉察不到“富二代”的优越,抑或是“创二代”的激进,甚至有多位春秋的老员工会评价自己的新老板,没有“王老总那么霸气”。

  但王煜其实也有自己的想法和执行力。在传承父亲将成本做到极致的同时,他更倾向通过提高效率来“降本”,所以在精细化管理方面比父亲抓得还要细。

  比如在提高航班正常率和飞机利用率这件事上,王煜就亲自牵头各部门制定细致的kpi指标,并不断跟踪执行结果。

  “航空公司犹如一架精密仪器,准点率则体现了一个公司的管理水平,有时候多做一步,改变就会很多,”王煜说,“比如我们发现国际航班客人迟迟不登机的情况很多,分析数据后发现女性乘客更多,主要是在免税店买东西,于是我们就派人守在免税店提醒客人,这种人海战术很有效。”

  一如通过数据分析解决国际航班的延误问题,在咨询公司工作多年的王煜,很喜欢通过大数据来评估企业的各项业务情况并据此做出各种决策,比如对于春秋飞机上设置的商务经济座,他就要求通过数据表现来分析怎么进一步优化,如何通过调整商务经济座的产品内容,满足商务客人更多的需要。

  “我们的理念差不多,但管理风格上我更喜欢通过数字做决策,他更多的则是企业家的感觉,”王煜这样描述自己与父亲的不同。

  在日常的经营管理中,王煜也有跟父亲不一致的时候。比如王正华在交出春秋航空董事长职位时就曾告诫儿子:“不要急于创新,不要急于做大。”到现在,他依然希望春秋航空应该发展慢一点。

  “一个企业发展只求他的存在,不要在意他的速度,但他们现在还是很在意速度,所以我老是跟他们泼冷水,”王正华告诉记者,做企业要集中力量把现在要做的事情做好,要好上加好,就要保持一定的精力,体力,资历和财力,如果发展太快了,精力就会顾不过来。“所以我会建议王煜发展慢一点,多花点精力研究明天,研究未来,研究新的模式,新的市场,新的竞争对手,但如果他们一定要干的,我反对三次无效,就还是会支持他们去干。”

  关于尊龙凯时官网地址是多少的发展速度,王煜确实觉得现在还是慢了些,因为疫情这两年并没有引进多少飞机。

  “中国民航在疫情前的2019年就已经降速到个位数了,但我认为我们可以比行业平均速度再快一点,”王煜对记者说,“这主要是基于春秋航空的定位考量,我们的客源主要来自旅游和探亲访友,在个人出行的市场需求方面,我认为还是两位数增长没问题,中西部地区还有很多人没有坐过飞机,他们的出行需求也很大。”

  而对于父亲“发展慢一点”的建议,王煜这样回复:“我们不会超过能力做事,发展也要赚钱,不赚钱肯定不行。”

责任编辑:张恒星 sf142

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